Die Bedeutung der Unternehmenskultur für die langfristige Unternehmenssicherung 

Wozu soll sich der Inhaber, Geschäftsführer oder ein Mitglied des Führungsteams eines mittelständischen Unternehmens mit der Unternehmenskultur beschäftigen?

 

Obwohl Peter Drucker, ehemaliger Consultant Guru, bereits in den 90er Jahren ein Verfechter des Zitats „Culture eats strategy for breakfast“ war, erhält die damalige Aussage erst in den letzten Jahren mehr Bedeutung  in der Unternehmensführung. In einer Studie der Wirtschaftswoche (2013)* sprachen sich 75 % der befragten Teilnehmer dafür aus, dass die „Unternehmenskultur eklatant wichtig ist für den Erfolg eines Unternehmens“ und 93% sind sich sicher, dass sie in der Zukunft einen noch höheren Stellenwert einnehmen wird. 


Warum ändert sich das gerade? Immer mehr Führungskräfte kommen zu der Erkenntnis, dass das rein materielle, betriebswirtschaftliche Modell des „Unternehmens als Maschine“ nicht mehr zeitgemäß ist, da es den Menschen ausblendet. Es reicht daher heute immer weniger, sich nur um handfeste und greifbare Dinge wie Strategien, Strukturen oder Prozesse zu kümmern.

Auch die weniger konkreten und unsichtbaren Aspekte wie die gemeinsamen Werte, intrinsische Motivationen oder ungeschriebene Gesetzte, die das Verhalten und das Miteinander der Menschen definieren und als Kultur bezeichnet werden, sind mindestens genauso mächtig.

Beschreibt z.B. die Strategie oder der Prozess eine Aufgabe, also das „Was zu tun ist“, definiert die Kultur das „Wie“ diese Aufgabe ausgeführt wird. Jeder kann leicht erkennen, dass es einen entscheidenden Unterschied macht, ob in einem Projekt die Informationen zwischen den Bereichen offen ausgetauscht werden oder ob das Zurückhalten von Informationen z.B. aus Machtgründen die Regel ist. Viele dieser kulturgeprägten, oftmals subtilen Verhaltensunterschiede machen auf Dauer den Unterschied zwischen einem mehr oder weniger erfolgreichen Unternehmen aus. Das wird besonders deutlich in großen Veränderungsprozessen, bei denen die Erfolgsquote bei max. 30% liegt, wie McKinsey in einer Studie von 2006** festgestellt hatte. Nachhaltiger Erfolg ist nur dort möglich, wo die neue Strategie, die neuen Prozesse und Strukturen zur bestehenden Kultur passen. Wenn dies nicht in ausreichendem Maße der Fall ist, befindet sich das Unternehmen nach ca. drei Jahren häufig wieder am Ausganspunkt. Dabei wird die Veränderungskompetenz für Unternehmen immer wichtiger. Das Umfeld ändert sich schneller als je zuvor, die Komplexität nimmt zu und alte Lösungen verlieren zunehmend ihre Wirkungen. Neue Mitarbeiter fordern mehr Sinnhaftigkeit und Beteiligung und Kunden sowie Investoren verlangen nach  mehr Werteorientierung und Nachhaltigkeit. 


Wenn also die Tatsache, „Wie“ etwas gemacht wird für das Ergebnis mindestens so wichtig ist wie die Tatsache „Was“ gemacht wird, dann wäre es sinnvoll der Unternehmenskultur mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Dies kann durch die Einführung von Kultur-Kennzahlen erreicht werden, die gleichberechtigt neben den konventionellen Zielegrößen zur Steuerung eines Unternehmens verwendet werden. Ein Beispiel zeigt das folgende Bild, in dem die Entwicklung eines Unternehmens über 6 Jahre zu sehen ist. Den konventionellen Steuergrößen Mitarbeiterzufriedenheit und Nettogewinn, wird die Kultur-Kennzahl „Entropie“ hinzugefügt, die den Anteil der negativen Werte (z.B. Zurückhalten von Informationen) die in einem Unternehmen gelebt werden aufzeigt. 

Was Harvard-Ökonom Kotter bereits in den Neunzigerjahren zeigen konnte ist auch hier erkenntlich, dass eine positive Veränderung in der Unternehmenskultur Hand in Hand geht mit einer nachhaltigen ökonomischen Verbesserung des Unternehmens.


Diese Serie widmet sich deshalb der zielgerichteten Entwicklung und Steuerung von zukunftsfähigen Unternehmenskulturen als wesentliche Führungsaufgabe. Als einen ersten Schritt werde ich aufzeigen, was sich genau hinter dem Begriff der Unternehmenskultur verbirgt, wie sie entsteht und welche Rolle die frühere und heutige Führung dabei spielt.


*In Kooperation mit der Unternehmensberatung Siers & Collegen und der Uni Jena mit 1600 Unternehmen > 100 Mio Umsatz
** J. Isern/C. Pung "Organizing for successful change management: A McKinsey global survey” The McKinsey Quarterly, June 2006
 

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